关于我们
产品中心
新闻动态
客户留言
产品视频
服务承诺
人力资源
联系我们
 
LED行业资讯        您当前的位置:首页 > 人力资源  

这篇文章把HR三支柱彻底讲清楚了!

时间:2019-05-27 19:38:43  来源:本站  作者:
公司

  现在很多公司开始做所谓的三支柱,甚至有一种声音告诉我们,三支柱的分工是错的,因为分了之后搞的人力资源内部的边界很乱。

  我想说,三支柱重要的不仅是业务分工,更重要的是思维导向,你在不同的情境下需要不同特质的思维。

  可能你们团队的人少,整个HR部门就6个人,再分三支柱就没有人干活。那你至少知道在什么情境下用BP思维,什么情境下用COE的思维。

  这三者之间什么不同呢?我们举个简单的例子,我把它比喻成一支军队,我个人觉得,组织效能特别高的团队之一,能成为我们标杆的就是美国军队之一。美国军队之所以厉害,不仅因为武器装备,而是因为管控体系。

  在当年二战的时候,军队与军队之间交战以什么为单位?苏联是集团军,美国是师为单位,师、军。到了越战,是连和营,到了中东战争则是特种小分队、小组、特种部队,因为我们的信息系统、火力系统发生革命性变化,现场变化也是千变万化的,需要快速反应。

  企业组织也是如此,以前大规模的组织,现在越来越走向微团队,很多搞自主创业、战术小组,这是适应变化。

  1、HRBP是特种部队和侦察兵。它侦查敌情、提供火力坐标等等,碰到小股敌人就直接干掉,及时解决突发性个案事件。碰到大规模的问题,敌人是很大一群人,怎么办?呼叫炮火,就是COE。

  比如薪酬组研究不同的团队,招聘配置团队就知道人性怎么分析,岗位怎么理解,招聘配置团队这方面深入研究。

  BP冲到前面,很容易屁股坐歪,业务伙伴、业务领导都是忽悠大师,来,小张、小王,你是BP,我请你出去吃饭、唱歌,然后讲我的苦处。BP解决完问题以后也容易有业务导向,营销很苦,要涨工资,研发很苦,要搞项目激励。整个公司的横向平衡就是COE,所以,他要有统筹和横向平衡。对于前沿,招聘、培训等信息要了解。

  3、SSC是步兵。什么是步兵?BP发现问题,COE火力覆盖,覆盖完以后出现流程和标准谁执行?就是步兵。我们占领阵地,特种兵可以长期驻守吗?不能。

  3、SSC核心价值:有两个,一个是业务归集,很多公司没有做共享中心,业务归集是把多少人群收集过来做SSC服务,现在腾讯、华为做的很棒。二是响应速度,流程是否足够精益,服务的稳定性,然后BI,数据挖掘、智能化。

  1、BP是高效的沟通者形象:我们招BP的时候就看他想不想说,如果面谈过程中有70%他在说,我觉得这个人还不错。我问一句你答一句就别做BP了。BP在人群里面讲话最多。我下面有一个BP喜欢聊天,我说你就找业务伙伴聊,多了解他们想什么。

  2、COE是工具狂:他愿意把事情做到完美、精致到极致,但是做过了也不行。COE最好是处女座。

  1、HRBP的产出物:把业务需求和执行结果拿出来。做BP还是要懂点HR,像HR出生的BP要懂业务一样的,现在往往走到另外一个误区,一些所谓HRBP自认为很懂,但是真的做的时候做不好。像侦察兵,互换炮火,最后炮火的坐标说不清,要什么武器说不清楚。

  BP是老板最容易理解的一群人。所以从业务认知、业务需求解读、沟通等方面要提升自己的。其他有些跟HR无关的专业能力,简单来看:

  项目管理:每件事情做起来你都是项目老大。比如总经理很忙,你可能需要拉一个副总,部门负责人太忙,你可以找一个副手,做项目经理。

  概念性的思维:我说的不好听,从人的智力分布来说不是每个人都适合COE,COE需要强大的提案能力、编制管理开发工具的能力等。

  为什么大家感觉人力资源难做,是因为大家的企业形态、发展阶段、业务成熟度、团队成熟度、管理成熟度都不一样。

  好比说,我在草原上,你在高山上,他在大海里,我说的具体案例和你不一定匹配,我尽可能从常识说法。来自常识的东西是最可靠的,我接下来讲的是你脑袋里有的,可以变成我们工作的思路和框架。

  一般传统来理解HR工作,有三个层面,最上面的是战略和规划,这是老大们做的,在座的也有HR老大。最下面的是日常业务对服务响应,日常招聘等,这个事耗费我们很多精力。

  今天我切入中间这点——HR课题和项目,我们很多工作是基于发现问题来解决,这是我们经常面临的一组画面。

  我们的工作行为就是建立各种各样的HR个体,然后以项目的方式去改变它,改变现状、提升变革、解决问题。

  1、业务伙伴需求:当你发现一个需求,不管是人家直接提出来,还是冰山上的东西,要洞察到背后的事情。

  4、课题分解和确认:分解哪些更重要、哪些可行,什么事情当前可以做。这是课题的分解与确认。你们可以反思自己的工作,这些步骤你做了吗,你方向错了,业务伙伴肯定不满意。

  8、产生新标准和流程:你是否担心它重复发生?问题领域存在,你希望一劳永逸解决它,通过一个事情产生新的流程和标准,只要通过新的流程、标准覆盖这个领域,是不是就不会再发生或者概率变得更低?

  用更高大上的话来说,我们的行为进行一项工作叫支持生产工作,企业家都做知识管理,这是支持生产过程。有了新的流程和标准就不需要那么复杂,

  1、发现问题:根据业务伙伴需求,主动发现,挖掘出线、解决问题:问题分解,找到解决方案,推动执行。

  大家继续看这个HR工作价值链,所有的这些行为,我再做次分解。1、紫色模块:第一、第二、第三,这三块的工作,我是用一种颜色表示,需要人的性格特点、专业特长是不是相对类似?

  3、红色模块:我们在日常执行和维护需要有稳定的心态,才能够不断的做服务响应、快速响应,我们开玩笑说,这种人需要很稳定的,最好是生过孩子的女孩儿,现在还要生二胎的,要求越来越高了。

  人类文明的发展,一个是语言,二是分工合作。通过分工合作,让一些人干最合适的合作,这是必然分工,这是根据行为特征分的。

  我们要了解业务,你能比业务伙伴更了解业务吗?我们说人行走江湖,你的立身之本是什么?你说我用我的短板去拼人家的长板,你拼的过吗?

  你一定站在自己的专业角度、不同的角度谈,我今天不在这里深入谈,但是有一点,你一定要了解一下业务。同样的,你作为了解COE、了解HR的专业工具一样,不要了解那么深,但有些东西还是要知道的。

  比如说,你的客户,就是业务伙伴的客户,你要去了解它的竞争对手、它的机遇和挑战,这个行业的趋势和这个行业的特点。你认为所有业务伙伴的客户都是终端消费者吗?未必。举个例子,我在医药行业,我们的研发的客户是谁?听上去很容易,市场。没错,市场。生产,我做出来的东西生产能做嘛,没错。再细一点就是医院,只是医院吗?还有一帮专家。

  比如营销,营销的市场经理,你的核心能力不是说了解消费者的需求,你能不能把专家请过来和我们座谈,开个什么会,最顶尖的专家坐在这里,你能请过来吗?他的客户就是专家。你能不能把这些药放到国家目录里面?你关注的客户是终端消费者吗?

  招聘的时候,你招营销说,月薪3000,因为深圳的最低工资标准是2000多了,但是你最多可以拿200万。当然这是很极端的。其实每个人都有自己发展的预期。

  还有组织运营的特点,你会发现不同的团队特性不一样,业务现状,前面相对静态,后面有些动态,每年我的业务伙伴业务战略和计划是什么,现在瓶颈在哪里,主要机会和挑战在哪里,优先解决什么问题,回去随便找一个关键的团队,把这个写一写,看能不能写出来,不要赤裸裸的。

  我举一个制造业的例子,这个例子不仅仅适合制造业。制造业最基本的单位叫车间,有一个车间做了技术装备生产,升级完以后,里面生产发生了变化。我和车间经理聊,到底人员怎么定岗、怎么定编、怎么计件定额等等。生产车间有一个最关键的,车间有一个物理位置,所有的东西都是在物理位置流动。什么是车间?把原料变成产品,它是原子。

  我们说世界有两个东西构成,原子和比特,第一比特是0和1,就是这种信息、数据,第二个是原子,原子是物质。生产车间中有比特流动,原子怎么流动?由物料变成成品,它发生物理和化学的变化。

  到底是什么让它产生变化?首先是在每个位置有哪些关键位置点,在这个位置点上生产,设备产生物理变化的关键驱动因素,所以设备放上去。这个物理位置做了生产技改有哪些生产设备,这个地方需要什么岗位的人,给个名称,到底需要几个人先写一下,然后再梳理。

  接着是员工人数及岗位,然后就是关键作业要素。这些人在这个岗位做什么,这个时候要写岗位说明书,他的行为画面是什么。每件事情是有动宾结构,行为画面要很清楚,这时候我知道这几个人干这件事,越简单越好。

  未来我们不完全是基于岗位,因为岗位是变的,尤其互联网时代,我写一个岗位说明书未来管三年吗?可能三个月都管不了,投入产出比不划算。但是你知道价值链这里增值过程是不变。业务在哪些点产生增值?我要求每个位置输出是很准确的,比如这里输出原料,对B来说,原料就是输入,它的输入就是它的输出,怎么原料就变成生产好的原料,怎么变成什么东西。所以完整的供应链过程,把每个业务的增值说清楚以后,它叫什么岗位是次要的。

  未来怎么管理工作?岗位用来管理工作,这可能发生一些小变化。一个完整的研发项目可以写出它的流吗?一个营销片区,在营销片区流转的可能不是原料,而是比特,是信息在发生变化,而这种信息的变化最终是消费者对这个产品的认知发生变化,从知道到认同到愿意付出行为,这种变化是什么信息发生变化?一个营销片区不同的分工是怎么流转的?

  这个世界最缺的就是信任,最大的力量是信任。信任是管理中最大的成本,为了解决信任问题,我们中间发生大量的摩擦沟通。

  信用是这个世界最核心的资产。美国刚建国的时候,经历过制宪会议,汉密尔顿上台做财政部长,和建国者有一个巨大分析,美国欠的外债要不要还,尤其是欠英国人的钱要不要还?

  汉密尔顿说如果我们不还钱,我们的经济发展不起来,我们没有信用制度,他最大的功绩就是建立信用体系,法国、英国才认可,美国才腾飞。

  现在最大的力量是宗教的力量,但是有些对知识的信仰,为什么一本书要读完,而不是了解核心观点?是因为读完就从知道这个知识变成我相信它。

  你作为团队的领导,信念是不是一种力量,是不是一种资源?别人放弃的时候,你有强烈的信念,这就是领导力的一部分。

  我们在很多事情上看上去是这么做,好像达到这个目的,你的做法可以不变,但是你把价值重新定义,和业务伙伴的关系,做的导向型不一样。第一当你做这件事情,你和业务伙伴谈的时候,他的增值是什么,业务伙伴认同的是效率提高、能力发展等等,这些他是听懂的,强化管控他是听不懂的。

  第二通过价值定义来引导这些行为导向,而且你的每项工作考虑他的增值,是否找到最终的业务伙伴的增值点,找不到,这个事就不要干了,因为干了也白干。

Copyright © www.g22.com Inc. All rights reserved 版权所有:恒峰娱乐 沪ICP备07029879号
友情链接: