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新版人力资源管理师(二级)复习资料新教材2级汇总复习提纲重点

时间:2019-05-12 07:38:01  来源:本站  作者:
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  新版人力资源管理师(二级)复习资料新教材2级汇总复习提纲重点_动画/交互技巧_PPT制作技巧_实用文档。人力资源管理师(二级)

  第二章 招聘与配置 人岗匹配原理 2.工作报酬与员工贡献 3.员工与员工之间 4.岗位与岗位之间 第一节 员工素质测评标准体系的构建 测评的基本原理 个体差异原理 工作差异原理 1.客观存在的 2.既有先天的也有后天 2.工作权责差异 3.不同工作对完成任务 3.不同的人做相同工作 有着不同要求 有着不同效果和效率 4.不同工作拥有相应素 的人来承担 1.选拔型测评 强调区分功能 刚性强 强调客观性 具有灵活性 体现为分数或等级 员工素质测评类型 2.诊断性测评 3.诊断性测评 以开发员工素质为目 的 哪些方面有优势与不 足 指出努力方向 为组织提供开发依据 在测评过程中提出开 发建议 了解现状和查找根源为目的 内容或十分精细或全面广泛 结果不公开 有较强的系统性 用于需求层次的调查 4.考核性测评 又称鉴定性测评 范围广泛,总结性 各项内容具体,概况性 结果要求有较高的信度 和效度 1.工作任务与工作内容差异 1.工作要求与员工素质 员工素质测评主要原则 1.客观和主观相结合 2.定性与定量相结合 目标体系制定 手段方法选择 评判与解释结果 是有机结合过程 定性不深入 定量不完全 3.静态与动态结合 静在相对统一,特定时空下进行,横向比较 缺点是忽视原有基础和今后发展 4.素质测评与绩效测评 素质是对人的德能识体的测评(表) 绩效是种业绩实施,注重表 5.分项与综合结合 分解后有后果于提高准 确性,但整体特征会被 动是素质形成与发展过程中进行的测评 素质是取得绩效的条件保证,绩效是素质高低的事实 弱化 动有利了解实际水平指导与激发动 缺点是不便相互 证明. 比较. 员工素质测评量化的主要形式 一次量化 对象的直接定量刻化 有明显的数量关系 直接提示了特征 实质量化 二次量化 先定性描述再间接定量 没有明显的数量关系 但具有质量或程度差异 称之为形式量化 类别量化 先划分到几个类别中 每个对象只属于一个类别 每个对象不能同时属于两个 只是一种符号性无大小之分 模糊量化 先归类 顺序量化 等距量化 比例量化 当量量化 先依据某在素质特征 给对象隶属程度赋值 或标准,将所有素质测 评对象两两比较排成 分类界限无法明确,或 序列,然后赋予相应的 测评者认识模糊和无 顺序数值. 法把握 比顺序量化进一步,要求排列 存在倍数关 先选择某一 有强弱大小先后 系,可在上 中介变量,进 差异相等,可进行差距大小比 进行,可进 对它们进行 较 行差异比例 同类同质的 程度比较. 量化例 两种基础上 统一性转化, 先纵向再横向, 先纵向再横向,即一次量化再二次量化 都是二次量化 深层的量化 当量量化的特点:是一种主观量化形式,其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化,能够相互比较和进行数值综合. 素质测评标准体系 一、标准体系的要素 标准 指体系的内在规定性 二、测评标准体系的构成 标记 横向结构 横向结构是基础,注重测评素质的完 备性\明确性和独立性. 结构性要素 从静态反映 测评内容 标度 对标准外在形式的划分 纵向结构 测评目标 测评指标 1.量词式带有程度差异的 从内涵分为客观\主观\ 2.等级式,用等级顺序明 半客观半主观 确的 3.等级应该有顺序,最好 应于不同标度 1.身体素质 从形式分评语短句式\设 有等距,一般等级数在5 的符号表示,没 问提示式\方向指示式 以内 2.心理素质 有独立意义 评语式含一个以上变量 4.数量式标度,分连续区 间型与离散点 测评内容正确选择与 规定是实现测评目的 行为环境要素 工作绩效要素 重要手段. 从动态度角度 指一个 人的素 1.从所处的 质与能 步骤是先分析结构找 环境条件 力水平 出值得测评因素,内容 综合表 分析借助于内容分析 内容分析 2.内部环境 工作数量 进行.内容分析表纵 表 指个人自身 工作质量 向列出被客体的结构 所具备的素 因素,横向列出每个结 工作效率 构因素的不同层次不 是对测评内容筛选综合后的 是素质测评目标操作的 产物,有的是测评内容点直接 表现形式 筛选结果. 测评内容是测评所指向 具体对象与范围,测评 目标是对测评内容的明 目标是内容的一种代表,通过 确规定,测评指标是对 定性定量方法实现,一般采用 测评目标的具体分解. 德尔非咨询,问卷调查与层次 词,常用模糊变量词. 5.定义式标准度,用许多 字词规定标度范围与级 方向指示式可分测定式 别 评定式 6.综合式标准,用两种或更多 构因素的不同层次不 德尔非咨询,问卷调查与层次 工作成果 同方面,在中间表体内 分析多元分析相结方法. 3.外部指客观外界存在的, 三、体系的类型 具体列出测评的内容 间接影响,包括工作性和组 群众威信 点. 织背景 人才培养 效标和常模 品德测评法 知识测评 能力测评 1.一般能力 2.特殊能力 3.创造力 1.准备阶段 企业员工素质测评的具体实施 2.实施阶段 (核心过程) 核心过程) 3.测评结果调整 1.引起的原因 4.综合分析 测评结果 1.结果描述 数字和文字 2.员工分类 3.结果分析 (要素分析\ 综合分析\ 曲线.FRC测评:借助计算贡辅助分析的 对人们掌握的知识量\知识 考核性方法,报告的方式可以是个别 结构与知识水平的测量 也可是集体问卷. 2.问卷法 3.投射技术 起源于临床心学理,测评目的隐蔽 性,内容非结构性开发性,反应的自 由性 1.收集必要的资料 2.组织测评小组1.测评前的动员 3.测评方案测定: 确定测评对象范围和目的;设计审 查员工素质能力的指标和参照标准 (减少误差),编制修订素质能力测 4.选择合理的测评方法(效度\公平 程度\实用性和成本) 卢姆的六个层次:知识\理解 4.学习能力 \应用\分析\综合\评价 最简是心理 测验,具体应 用形式是笔 三个层次:记忆 记忆\理解\应用 试 记忆 2.测评时间和环境的选择 体系和标准不明确 硬指标时间短,软指标 晕轮效应,近因误差\感情效 时间长.时间选择在一 应\参评人员训练不足 周的中间,上午9:00左 3.测评操作程序.(报 2.处理的方法(集中趋势\离 告测评指导语\具体操 散趋势\相关\因素) 作\回收测评数据) 3.测评数据处理 具体实施中第二阶段实施阶段中操作程序中的应注意事项: 具体实施中第二阶段实施阶段中操作程序中的应注意事项: 报告测评指导语包含:1.员工素质测评的目的;2.强调测评与测验考试的不同;3.填表前的准备工作和填表要求;4.举例说明填写要求;5.测评结果是保密和处理,测评结果反馈.时间应 控制在5分钟以内 具体操作中: 具体操作中:1.单独操作,花费时间较多;2.对比操作,容易出现不严格依照标准,增加主观成分,但节省时间 集中趋势常用算术平均数和中位数 离散趋势常用差异量数是标准差,差异量大集中量数代表性就小,差异量小则集中量数代表性就越大. 对员工进行分类的标准两种: 对员工进行分类的标准两种: 1.调查分类标准:它具有一定的普遍性和相对稳定性,调查范围越广就越接近实际,区分出的是应达到的素质要求和水平,采用走访有关员工\问卷调查\抽样分析方法 2.数学分类标准:按数学颁用数理统计方法进行的分类 要素分析法以要素分析为基础,可分为:结构分析\归纳分析\对比分析 测评数据处理中一般会用绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图,即胜任模型图 第二节 面试的组织与实施 面试的内涵 面试的类型 面试的发展趋势 面试中常见问题 3.面试缺乏系统性 4.面试问题设计不合理(直接让应 聘者自己描述,多项式选择式) 面试的实施技巧 2.灵活提问 3.多听少说 4.善于提取要求 5.进行阶段性总结 1.以谈线.是一个双向沟通的过程 3.面试具有明确的目的性 标准化:结构化(规范化)\非 1.形式丰富多样 结构化\半结构化. 2.结构化成为主流 方式:单独\小组 3.提问的弹性化4.内容不断扩展 1.面试目的不明确2.面试标准不具体 1.充分准备 4.面试是按照预先设计的程序进行的 进程:一次性\分阶段 5.面试考官与应聘者在地位是不平等的 内容:情景性\经验性 6.排除各种干扰 5.考官专业化 6.理论和方法不断发 5.面试考官的偏见(首因效应\对比 7.不要带有个人偏见 8.在倾听时注意思 展 效应\晕轮效应\录用压力) 考 9.注意肢体语言沟通 面试的基本程序 一 面试的准备阶段 1.制定面试指南 1.面试团队的组建 2.面试准备 3.面试提问分工和顺序 员工招聘时注意问题 三 面试总结阶段 1.综合面试结果 1.综合评价 2.面试结论 以公司岗位需求为前提,注 意长期发展潜力 二 面试的实施阶段 1.建立阶段:用封闭性问题 四 面试的 评价阶段 1.简历不代表本人 2.工作经历比学历更重要 3.不要忽视求职者的个性特征 4.让应聘者更多地了解组织 2.准备面试问题 1.确定岗位才能的构成比重 2.提出面试问题 2.导入阶段:用开放性问题 3.核心阶段:用行为性问题,与其 他问题配合使用. 5.给应聘者更多的表现机会 回顾整个面试过程,总 4.面试提问技巧 1.面试问题评估方式和标准 4.确认阶段:用开放性问题,尽量 1.了解双方更具体要求 结经验,为下一次做准 6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 备 避免封闭性问题 2.合同签订3.对未被录用的反馈 5.面试评分办法 2.确定面试评分表 7.关注特殊员工 8.慎重做决定 4.培训面试考官 5.结束阶段:补充事项,行为性与 3.面试结果存档 培训内容包括:提问的技巧追问的技巧评价标准的掌握 开放性 9.面度考官注意自身的形象 3.评估方式确定 2.面试结果反馈 第二单元 结构化面试的组织与实施 类型 1.背景性 2.知识性 3.思维性 行为描述面试(BD) 行为描述面试(BD) 内涵1.是一种特殊的结构化面试 内涵 2.基于关键胜任特征的行为性问题 要素: 要素: 1.情境 一构建选拔性素质模型 1.组建测评小组 2.从优秀任职人员先出一测验样本 基于选拔素质模型的结构化面试步骤( 基于选拔素质模型的结构化面试步骤(5六) 二设计结构化面试提纲 1.将模型分解为一组选拔性素质,每一 个就一个测评指标. 三制定评分标准及等级评分表 四 培训考官,提高结构化的信度和效度 培训考官, 1.具有相关专业知识,了解有关信息,清楚指 实质1.用过去的行为预测未来的行为 2.目标 实质 4.经验性 5.情境性 6.压力性 7.行为性 2.识别关键性工作要求 3.探测行为样本 假设前提:1.过去能预示其未来行为 假设前提 2.说和做是截危害不同两码事 3.行动 4.结果 标标准题目的相将资背景信息 3.对测验样本进行人格测验,总结素素质特征 2.请专家为指标设计一系列问题,并进 4.将结果进行综合,列出选拔性素质表 行修改完善,开成问卷. 2.有社会工作经验,善于观察,能客观评定 5.对各个素质进行分析,绘制素质 线.将问卷发放给员工进行预先测试 4.编写结构化面试大纲 3.掌握相关测评技术,熟练运用面试技巧 4.具有良好的个人品德,和善公正. 五 结构化面试及评分 决策: 六 决策:1.淘汰不具备关键选拔性素质的候选人 2.对乘下每位人员作处理,求得负分的求平方和,由小到大编号,S越小编号越小. 3.对相等的对其得正分的指标数目,正分指标多就越优秀 4.对S相等正分又相等,则将正分的指标得分累加,得分越高就越优秀. 5.根据人力资源规划员招聘人数要求,按小编号优先 结构化面试的开发:1.测评标准的开发,即选拔性素质模型构建; 2.结构化面试问题的设计; 3.评分标准的确定. 结构化面试的开发 群体决策法的组织与实施:1.决策人员的来源广泛,多角度进行评价,比较全面,满足企业选拔综合性人才的要求. 群体决策法的组织与实施 2.决策人员不唯一,在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响,提高了招聘决策的客观性. 3.群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理,提高了招聘决策的科学性与有效性. 第三节 无领导小组讲座的组织与实施 2.用于培训诊断重点分析员工优劣势,明确需要从哪方面培训.3.用于员工技能发展,在培训诊断的基础上改善提高其能力. 评价中心含义:是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称:1.使用多种测评技术2.通过多名测评师在特定的测评情境中表现出的行为做出判断3.然后讨论统计汇总 评价中心含义 作用:1.用于选拔员工,胜任岗位所必需的的能力或品质 作用 无领导小组讨论:6-9人被评人,在规定时间1小时以内,不指定小组领导人或主持,讨论 类型 主题有无情境性 优点 缺点 一 前期准备 2.设计评分表 1.提取特定的评价 指标,有针对性 2.不能太多太复杂 (表现能力/分析能 力/个性特征风格) 2.对评价者和标准的要求较高1.编制题目 3.应聘者表现易受同组其他 成员影响 无领导小组步骤( 无领导小组步骤(3步) 二 具体实施阶段 3.编制计时表 1.宣读指导语 2.讨论阶段(发言内容\发言的形式和特 讨论阶段 4.对考官的培训 点\发言的影响) 评价与总结(1.参与程度 2.影响力 三 评价与总结 选定场地, 5.选定场地,圆形或方 3.决策程度 4.任务完成情况 5.团队扭 形,考官保持一定距离 转和成员共鸣感) 1.题目质量影响测评质量 1.具有生动的人际互动效应 1.无情境性,用开放性问题 2.能产生互动 2.情境性 是否分配角色 1.不定角色 2.指定角色 3.讨论过程线.难以掩饰自己的特点 5.测评效率高 4.被评价者的行为角有伪装 的或能性 进行工作分 析选择具有 争论性的题 材 3.确定权重及所占 6.确定讨论小组,同一 讲座会作用:1.交换意见更全面2.产生分 确定讨论小组 分数,根据优良中差 岗位安排在同一组 歧可进行讨论3.形成一个清晰完整的评价 分配分值 无领导小组讨论的原理 称为冰山模型洋葱模型 人的素质分三部分 态度动机价值\知识技能\外在行为 取决因素1.评价者的知识经验 题目类型 1.开放式(用于思考全面性针对性以及思路 是否清晰,新见解. 2.两难式(用于分析问题\语言表达\影响 力) 1.选择题目类型 2.编写初稿 注意问题 1.团队合作 一般流程6 一般流程6点 3.调查可用性 4.向专家咨询 5.试测 着重看题目的难度和平 (心理学家\测评专家\部门主管 衡性 咨询内容 6.反馈修改完善 3.排序选择型(用于分析问题\语言表达等) 开放式和实际操作无 2.广泛收集资料 法引起争辩,一般选择 2.被价者暴露的外在行为范围 4.资源争夺型(用于语言表达\分析问题\概 排序型和资源争夺型 1.与HR部门沟通 括与总结\发言积极性\灵敏性\组织协调能 2.与直接上级沟通 设计题目给被价者足够表现空间,尽 力) 可能完整发挥自己能力,能够完全表 3.查询相关信息 现线.实际操作型(用于主动性\合作能力) 1.题目是否与实际有联系,能 参与者的意见 否考察其能力 评分者的意见 2.安全是否能均衡 3.题目是否需修改完善 统计分析的结果,决定 试测的效果

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